Het kantoor van Heather Polinsky kijkt uit op het blauwe stationsbord ‘Amsterdam Zuid’ dat de ingang markeert van de Brittenpassage, de nieuwe reizigerstunnel in aanbouw. Arcadis speelt een grote rol bij dit project. Het toont de impact die het ingenieursbureau heeft op de samenleving, iets waar de medewerkers van Arcadis terecht trots op zijn, zegt de Amerikaanse. Tegelijk wil de nieuwe topvrouw van het bedrijf dat die impact veel meer terugkomt in de harde cijfers.

 
Fotografie: ©JORIS VAN GENNIP / ANP

Bedrijfsresultaat naar 1 miljard euro in 5 jaar tijd
“Ik wil dat wij niet alleen maar bekendstaan om onze technische prestaties, maar dat we dat ook terugzien in onze financiële prestaties”, zegt ze. Dat moet leiden tot een flinke toename van de winstgevendheid. In vijf jaar tijd moet het bedrijfsresultaat (ebitda) verdubbelen naar 1 miljard euro. In 2025 was het 523 miljoen euro.

Polinsky, al 27 jaar werkzaam bij Arcadis, denkt dat daarvoor de cultuur binnen het bedrijf moet veranderen. Bij Arcadis miste ze lang een gevoel van urgentie. Om dit te veranderen wil ze de processen en besluitvorming binnen Arcadis versimpelen, het bedrijf meer focus geven door activiteiten te verkopen en de beloning van medewerkers anders inrichten.

Een manier om een cultuurverandering af te dwingen is een fusie. Precies die optie kreeg Arcadis deze zomer voorgelegd toen de Canadese concurrent WSP een overnamevoorstel deed. Polinsky en haar medebestuurder, financieel directeur Simon Crowe, zagen echter meer in een zelfstandige koers. Hetzelfde gold voor de raad van commissarissen en werknemersstichting Lovinklaan, de grootste aandeelhouder. Uiteindelijk trok WSP zich terug nadat Arcadis ook voor een tweede bod de deur dichthield.

De deur dichthouden doet Polinsky ook als het gaat om vragen over het overnameproces. Het bestuur heeft een “heel zorgvuldige beoordeling” gedaan, zegt ze. Was die op de waardering van externe deskundigen gebaseerd, bijvoorbeeld van een zakenbank? “We hadden een aantal adviseurs, zowel financieel als juridisch, dat ons tijdens de beoordeling heeft ondersteund. Ik kwam tot de conclusie dat beide biedingen het bedrijf onderwaardeerden en dat het geen goede combinatie was”, antwoordt ze.

Over de rol van Lovinklaan wil Polinsky niet meer kwijt dan dat bestuur en commissarissen uiteraard contact hebben gehad met de stichting. “Ik ga geen details geven over onze interacties met Lovinklaan, maar we spreken ze regelmatig. Ze voorzien ons van informatie vanuit de medewerkers over hoe het gaat in het bedrijf. Daarnaast heeft onze raad van commissarissen ook direct contact met Lovinklaan.” Maar de stichting is een “onafhankelijke entiteit”, benadrukt ze, die “eigen beslissingen neemt en eigen persberichten opstelt”.

Geen speculaties over nieuwe overnamebiedingen
Als er in de toekomst een nieuw bod komt, zal het bestuur er weer zorgvuldig naar kijken, maar Polinsky wil daar verder niet over speculeren. “Wij hebben hier geen vat op. Waar ik wel invloed op heb, is dat onze mensen zich richten op onze strategie.”

De topvrouw vertelt over de Britse oud-roeier Ben Hunt, die onlangs bij Arcadis langskwam om ter inspiratie een presentatie te geven voor honderdzestig managers. “Hij vertelde dat ze het als olympisch team eens moesten worden voor welk doel ze zouden gaan: meedoen aan de Olympische Spelen, of winnen. Hij verzamelde een team om zich heen dat voor het laatste wilde gaan. Dat betekende dat ze alles in dienst van dat doel moesten stellen. Een verdubbeling van onze ebitda is voor ons een gouden medaille.”

Daarvoor is volgens Polinsky dus een cultuurverschuiving nodig. Om die te realiseren, kan ze putten uit haar eerdere managementervaring binnen de onderneming. Voordat ze toetrad tot de raad van bestuur leidde Polinsky het onderdeel Resilience, dat ongeveer tienduizend medewerkers telt en goed is voor 38 procent van de omzet. De divisie doet opdrachten op het gebied van klimaatverandering, waterveiligheid en de energietransitie.

Activiteiten afstoten voor meer focus
In die rol zag Polinsky al dat er een gebrek aan focus was binnen het bedrijf. “Sommige onderdelen van ons bedrijf presteren goed, maar voelen zich afgeremd door andere onderdelen die veel aandacht van het management vragen zonder ons echt vooruit te helpen. We moeten dus bepalen op welke terreinen we de sterkste relaties hebben met klanten en de meeste kansen voor groei.”

Dat betekent onder andere dat het bedrijf activiteiten gaat afstoten. Polinsky begon dit jaar te onderzoeken wat er van de hand kan worden gedaan. Wat waren de criteria? “Of activiteiten op dit moment verlieslatend zijn”, zegt ze. Een ander criterium is of klanten andere diensten afnemen van Arcadis in die activiteiten waarop het bedrijf zich wil richten. “Het kan ook zijn dat wij verwachten dat ze op eigen benen succesvoller zullen zijn.”

Uiteindelijk kwam het grootste deel van de activiteiten in China uit de bus als rijp voor verkoop. Hetzelfde geldt voor grote delen van de architectuurtak. Die hebben weinig overlap met andere activiteiten. De Chinese activiteiten worden mogelijk overgenomen door het lokale management. Dat is ook voor andere activiteiten een optie, net als een gewone verkoop of “uiteindelijk een ontmanteling”.

Complex verkoopproces remt ondernemerschap
Naast een gebrek aan focus, zag Polinsky ook dat interne processen en besluitvorming binnen Arcadis te complex waren geworden. “Ons verkoopproces is ingewikkeld. De beslisbevoegdheid is bijvoorbeeld weggehaald van onze lokale teams en naar drie niveaus hoger in de organisatie gebracht. Dat remde het ondernemerschap en zorgde ervoor dat mensen minder verantwoordelijkheid namen en zich minder eigenaar voelden. Ook werden onze verkoopteams hierdoor vertraagd.”

Het resultaat was volgens Polinsky dat Arcadis niet altijd het maximale uit klantrelaties haalde. “Als ik met klanten over Arcadis praat, dan willen ze meer van ons. Ze zien de impact die wij hebben. We willen meer omzet halen bij bestaande klanten, met wie we al een vertrouwensband hebben opgebouwd. Daar draait het ook om als het gaat om focus. Alles moet eenvoudiger, hoe we de kosten rapporteren, hoe een project wordt opgestart, hoe we een klant een voorstel doen.”

Het betekent dat medewerkers gericht moeten zijn op wat klanten nodig hebben van het ingenieursbureau. “De technische capaciteiten zijn de basis. Onze klanten verwachten van ons dat wij de kennis en kunde in huis hebben. Wat ze eigenlijk echt van ons willen, is dat we luisteren naar hun behoeften en net zo toegewijd zijn aan het halen van resultaten als zij dat zelf zijn”, zegt Polinsky.

Ook daar ziet de topvrouw dat de cultuur binnen Arcadis tekortschoot. Het ontbrak aan een “consistente prestatiecultuur”, zegt ze. Medewerkers waren te veel naar binnen gericht, te veel gericht op “elkaar en de oplossingen die we verkochten”. Polinsky vertelt dat veel managers in het verleden vooral de wens hadden om te groeien in interne rollen. “Als ze konden kiezen tussen meer klantverantwoordelijkheid of intern groeien, dan kozen velen het laatste. Dan vielen ze het meest op bij de top. Dat doen wij als raad van bestuur nu anders. Wij brengen meer tijd door met onze mensen bij onze klanten. Onze klanten zijn namelijk de reden dat Arcadis bestaat.”

Ook beloningsstructuur moet op de schop
Polinsky vertelt dat ze onlangs met de raad van commissarissen in de Verenigde Staten was, in Atlanta. “Daar hadden we natuurlijk onze bestuurlijke verplichtingen, maar we hebben er de helft van de tijd doorgebracht met onze teams. Met lunches en diners met onze mensen en met het bezoeken van klanten, ook om aan klanten te laten zien dat zij voor ons prioriteit hebben. Zo kan de top bijdragen aan een verandering van de bedrijfscultuur.”

Volgens Polinsky was de beloningsstructuur binnen Arcadis ook niet goed. Die was niet gebaseerd op individuele prestaties, maar op de prestaties van de hele onderneming, vertelt ze. “Medewerkers wisten daardoor niet of ze voldeden aan de verwachtingen of dat ze verwachtingen overtroffen. We moeten mensen ook erkenning geven voor hun individuele bijdragen aan de verbetering van de resultaten.”

Elke medewerker binnen Arcadis weet straks wat er de komende drie jaar wordt verwacht als het gaat om “omzet, winst en hoeveel kosten ze maken om achter projecten aan te gaan”, zegt Polinsky. “Zo veel inzicht hadden we eerder nooit. Zo krijgen we per klant een beeld van hoe onze mensen hun tijd besteden, wat het ons oplevert en of ze hun doelen halen.”

Polinsky benadrukt dat het dan niet alleen gaat om de financiële beloning. “Waardering en beloning hebben meerdere vormen. Het gaat er ook om waar je als management aandacht aan geeft. Ik stak bij Resilience bijvoorbeeld veel tijd in onze succesvolste klantteams.”

Twee jaar om nieuwe strategie uit te voeren
Groei naar 1 miljard euro bedrijfsresultaat is overigens niet het meest optimistische scenario, vertelt Polinsky. “Er zit geen plafond aan wat wij kunnen bereiken. Dat is nog vijf jaar weg en in de tussentijd moeten we nog heel veel stappen zetten. We hebben de laatste negen maanden besteed aan het veranderen van de organisatie. Eind deze maand weten alle leidinggevenden binnen Arcadis wat hun verantwoordelijkheden zijn.” 

En als over een paar jaar al blijkt dat Arcadis onder topvrouw Polinsky nog geen verbetering van de resultaten kan laten zien? “Ik ben hier om resultaten te boeken, om de organisatie te leiden zodat Arcadis een succesvol bedrijf wordt. Als we er over twee jaar niet in zijn geslaagd de strategie goed uit te voeren, denk ik niet dat ik hier nog op mijn plek zit.”